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[CFDT, UES OBS] Bilan des NAO filiales 2019

Bilan par établissement des NAO 2019 de l’UES OBS

Faute d’avoir des NAO uniques pour l’UES OBS, des négociations se sont donc poursuivies de manière indépendante dans chacun des établissements (et ceci malgré l’UES et la création d’OBS SA).

Voici un tableau synthétique des résultats de ces négociations (Sélectionnez l’image pour l’agrandir) :

Le détails des NAO respectives sont à disposition : OAB-OH-Téléfact-FT&SP, OCD, OCWs, OCB, OCEAN.

Analyse Cfdt des NAO 2019 de l’UES OBS

La première réaction concerne l’établissement OCWs qui encaisse un décalage de 0,2 points comparativement aux autres établissements. La Direction n’a pas bougé de position en affirmant : « que les Organisations Syndicales signent ou pas notre proposition, les salariés auront la même chose ».

La Cfdt ne comprend pas cette attitude indigne et n’a pas signé le projet d’accord d’OCWs.


Pour les établissements OCB et Néoclès réunis dans une même négociation sous la dénomination OCB, le front syndical a permis de belles avancées.
Pour l’établissement OCEAN, le bras de fer à tourné à l’avantage des Organisations Syndicales et donc des salariés.
Pour l’établissement OAB-OH-FT&SP, l’influence de la Cfdt a été prépondérante.

La Cfdt a ainsi pris ses responsabilités en signant des NAO mieux disantes sur les autres périmètres de l’UES OBS.


Globalement les budgets accordés par chaque établissement pour les mesures des NAO représentent 2% de la masse salariale totale (comme annoncé). Les écarts constatés entre les établissements doivent être regardé à l’aune du pourcentage des éligibles (salariés présents le 1er janvier 2018 toujours présent le 31 décembre).

La Cfdt regrette encore cette année que les établissements refusent d’accorder une augmentation générale.
Cette année encore, de nombreux salariés ne bénéficieront d’aucune mesure salariale (les « non-éligibles »).


Malgré une très grande diversité d’approche de chaque établissement, on constate un regroupement des NAO autour de 2,31% de la masse salariale des éligibles. Les établissements OCD et Orange Consulting sont des exceptions qui bénéficient directement des conséquences d’un fort turn-over en décroissance (au turn-over externe s’ajoute un turn-over interne vers le groupe d’environ 5%).

Pour la Cfdt, le turnover sert d’indicateur pour faire évoluer les tendances des NAO.

Des spécificités existent entre les différents établissements de l’UES OBS :

La diversité des accords NAO propose une mise en œuvre très différente d’un établissement à l’autre :

  • Intégration ou non d’une enveloppe de promotion dans l’enveloppe d’augmentations individuelles : OCWs fait cavalier seul en proposant une enveloppe dédiée.

La Cfdt a toujours pour objectif de faire sortir les promotions de l’enveloppe des NAO.

  • Mise en place on non d’une enveloppe de rattrapage pour gommer les fluctuations du marché de l’emploi et pour équilibrer les disparités créées lors des fusions de sociétés avec des historiques différents : OCWs utilise cette stratégie, ainsi que OAB-OH et OCEAN qui bénéficient de leur côté des minimas NAO 2007.

Concernant les repositionnements salariaux, la Cfdt encourage les salariés à soumettre à leur manager un panel de 5 profils équivalents afin de lever un doute sur d’éventuels dé-positionnements au regard de la discrimination ressentie. Surtout, ne restez pas seul-e !

  • Intégration ou non des parts variables dans les NAO : seul OCD procède ainsi.

Pour la Cfdt, il est important de décorréler les parts variables des NAO.

  • Utilisation ou non de primes ponctuelles non pérennes : les primes ponctuelles concernent OAB-OH-FT&SP, OCD, OCEAN.

La Cfdt estime qu’il s’agit d’une variable d’ajustement qui ne peut valoir pour une augmentation individuelle.

  • Instauration ou non d’une mesure environnementale pour développer les transports non polluants : OAB-OH-FT&SP, OCD, OCEAN Un regret néanmoins : l’intégration des reliquats 2018 (faute de pertinence de mise en œuvre).

La Cfdt est très fière d’être à la seule initiative d’une belle mesure environnementale pour l’établissement OAB-OH-OBS.

 

Les NAO 2020 devront trouver à l’avenir une cohérence entre toutes ces pratiques trop diversifiés.

Mesures communes

Comme vous le savez déjà, la Cfdt n’a pas signé les NAO de l’UES OBS.

Les mesures communes correspondantes ont tout de même été déclinées telles-quelles pour tous les établissements de l’UES OBS :

La Cfdt Revendique encore et toujours

La Cfdt continue à maintenir les revendications émises lors des NAO de l’UES OBS, et ce pour tous les établissements :

  • Élargir la population éligible aux salariés présents au 1er janvier 2019,
  • Proposer une mesure Collective Garantie sur la partie fixe du salaire,
  • Mettre en place un PERCO (Plan d’Épargne Retraite Collectif),
  • Augmenter la prime de cooptation,
  • Adhérer au PDE du groupe Orange,
  • Mettre tout en œuvre pour limiter les véhicules « de statut » ou « de fonction » aux seuls salariés qui en ont le besoin avéré pour leur activité.

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[CFDT, UES OBS] Avenir de l’UES

L’UES est-elle en péril ?

Remise en cause et attaque du modèle social de l’UES OBS

La Direction affirme depuis longtemps que « le modèle social de l’UES OBS est parmi les mieux disant du monde ‘Syntec Numérique’ connus.

La Direction affirme également que « la rentabilité de l’UES OBS est parmi les moins performantes du monde ‘Syntec Numérique’ connues », mais ceci depuis moins longtemps.

La direction veut faire peur en affirmant haut et fort que le maintien de notre modèle social met en péril notre réussite économique.

Pour conforter la fameuse tirade « Nous souhaitons remettre à plat l’efficience de notre modèle social » déclamé en CCE de l’UES OBS, la Direction de l’UES OBS avance même depuis peu les comparatifs de compétitivités suivants :

  • le package social d’Orange SA coûte 5,1 point d’EBIT (résultat d’exploitation) de plus que celui de l’UES OBS.
  • le package social de l’UES OBS coûte lui-même 2,1 points d’EBIT de plus que celui des autres sociétés de services de la « Syntec Numérique ».

Deux nouveaux messages apparaissent clairement de la part de la Direction :

  • Notre package social est trop cher et imaginer rattraper l’écart avec la maison mère est irréaliste.

  • Notre package social nous permet de garder nos talents en proposant une porte de sortie interne.

Des chiffres inexactes

Pourtant, cette vision n’est pas pas être partagée par tous :

  • Les dernières analyses du ‘Syntec Numérique’ de 2017 ne permettent pas à la Direction d’étayer les différenciants financiers affirmés.
  • Nos collègues des autres sociétés de la ‘Syntec Numérique’ parlent d’équilibre d’attractivité et constatent une forte proximité des packages sociaux.
    • Les salariés ne se trompent pas en quittant l’entreprise pour des salaires bien plus élevés ailleurs.
    • Chaque recrutement est une bagarre avec une difficulté réelle à suivre les prix du marché.
  • Les « compensations » traitées par les RH lors des mobilités réalisées d’Orange SA vers la filiale sont les seules données accessibles par la Cfdt permettant d’évaluer notre écart avec le groupe. Nous sommes certainement loin des « 5,1 points d’EBIT » avancés par la direction.

Pour la Cfdt, la vision proposée par la Direction est artificielle. Il est tout à fait possible d’aller vers le package social d’Orange SA sans dégrader notre performance.

Les vrais chiffres sont là : l’écart entre notre modèle sociale et celui du groupe ne fait que de se creuser !!!

Maîtriser les coûts

Pour autant, l’objectif affirmé de la Direction OBS est de « réduire » les coûts de l’UES pour augmenter la marge attendue par notre actionnaire / client Orange SA.

Plusieurs chantiers menés en parallèles soutiennent cette vision :

  • Proposer des simplifications structurelles et des économies d’échelles en mettant en œuvre des réorganisations et des regroupements dans l’UES : mise en œuvre plutôt confuse et dont l’efficacité reste à démontrer.
  • Proposer des optimisations techniques en unifiant les outils internes : mise en œuvre plutôt chaotique avec Chronos comme échec retentissant et nous ne sommes peut-être pas au bout de nos surprises avec les arrivées programmées de Fusion et Concur Travel.
  • Proposer une maitrise des coûts salariaux en exécutant une gestion contrainte des différentes NAO : mise en œuvre actuellement décevante au vu des négociations en cours difficiles.
  • Proposer une croissance du poids des filiales au sein de la division OBS pour atteindre une taille critique plus importante et intégrer du renouveau : acquisition en court et à venir de plusieurs sociétés.
  • Proposer l’abandon des activités les moins rentables : sacrifice de clients historiques récurrents.

Les salariés se perdent dans l’« Accélération » qui suit la « Fusion » elle-même précédée de la « Simplification » pour «  Maîtriser » l’« Optimisation  ». Que de charabia pour faire avaler un « serrage de vis financier » !!!

Et notre avenir ?

Le développement de la division OBS d’Orange ne se fera qu’à travers les filiales de l’UES OBS. Il est donc important de retenir les compétences et d’en attirer de nouvelles tout en les accompagnant dans un parcours professionnel. La Direction semble l’avoir compris.

Il est illusoire de croire que la division OBS sera profitable en réduisant le modèle social de l’UES. Au contraire, c’est en trouvant des synergies entre Orange SA et ses filiales que nous y arriverons. La Cfdt a demandé par exemple (depuis février 2019), que la Direction étudie le transfert complet à Orange SA des salariés les plus intégrés aux équipes Orange SA : CS&O ou BU SMS.

Pour la Cfdt, la rentabilité reviendra pour la division OBS lorsqu’Orange SA et ses filiales marcherons main dans la main sans que l’une mange dans la main des autres.

Restons collectivement vigilants, rejoignez les équipes Cfdt

Cet article a été publié le 14 juin 2019 avec les mots clé , , .

[CFDT, L'architecture] Réorganisation d’OBS

Réorganisation d’OBS

Comme l’avait annoncé la Cfdt lors de la création d’OBS SA au 1er janvier 2019, la division d’Orange au service des Entreprises se réorganise sous l’impulsion d’Helmut REISINGER.

Le ou les projets de réorganisations

L’étape suivante de cet enchainement de transformations consiste à rationaliser l’ensemble des SBU en regroupant des salariés d’OBS SA mais aussi d’Orange SA en fonction de leurs activités.

Pour la bonne compréhension, rappelons quelques définitions :

  • SBU : Strategic Business Unit ou Unité d’Affaires Stratégiques qui regroupe des salariés d’Orange SA, des filiales françaises et internationales,
  • BU : Business Unit ou Unité d’Affaires qui forme un sous-ensemble d’une SBU.

4 projets sont actuellement en cours avec un objectif de mise en œuvre au 1er juillet 2019 :

  • Le projet « IoT » :
    • Création d’une nouvelle SBU « IoT & connected Moblity »,
    • Intégration de la BU « Mobile » (de la SBU « OGSB » d’Orange SA) à cette nouvelle SBU,
    • Transfert des équipes d’OCEAN, d’OAB/MTM et d’OAB/Smart City (appartenant à la SBU « OAB ») vers une nouvelle BU « IoT » (intégrée à la SBU « IoT & connected Moblity »).
  • Le projet « Centre de Contact » :
    • Transfert d’une partie des salariés de l’équipe OAB/SAM (SBU « OAB ») vers la BU « UCC » (SBU « OGSB »). La BU « UCC » est renommée BU « EIC »,
    • Transfert des salariés restant de l’équipe OAB/SAM (SBU « OAB ») vers CS&O/ESC.
  • La réorganisation de la SBU « OAB », conséquence des 2 précédents projets :
    • changement de nom de la SBU « OAB » qui devient « SBU Digital&Data »,
    • changement de nom à venir pour la « BU OAB ». New OAB en attendant le nom définitif,
  • Le projet « ONE » (pour la SBU « OCB ») : fusion des équipes Néocles et OCfB.

Un bon nombre d’équipes transverses d’OBS SA sont également concernées par ces réorganisations : commerciaux, avant-ventes, marketing, chefs de produit, services généraux, service comptabilité et service paie.

Si vous avez réussi à « décrypter » ce beau tour de passe-passe, c’est que vous êtes « fortiche »…

Pour mieux comprendre

Pour tenter de comprendre, la Cfdt vous propose l’évolution d’OBS depuis le début de l’année la mise en place des projets. Voici l’organisation cible de cette nouvelle étape.

La division OBS d’Orange comptera une SBU de plus et seulement 3 entités seront entièrement Orange SA. OBS SA s’introduit dans tout OBS.


Cette réorganisation d’OBS a aussi de fortes conséquences pour OBS SA. On constate au 1er juillet 2019 :

  • La création de 3 nouvelles directions, dont deux directions totalement artificielles OCEAN et IoT,
  • L’absence de Direction RH pour OBS SA afin de piloter et d’organiser les carrières des salariés au sein d’OBS SA. Chacune des Directions RH gère encore son périmètre réduit,

La Cfdt craint que la réorganisation d’OBS se fasse au détriment d’OBS SA et au seul profit de son client/actionnaire : Orange SA.

Mais où va-t-on ?

La  simplification annoncée par Helmut REISINGER n’est plus qu’une chimère que ce soit en termes d’efficacité ou bien de lisibilité de fonctionnement. En effet, cette organisation n’est qu’un enchevêtrement de structures juridiques (comme l’UES) et de concepts (comme les BU, SBU et Divisions). Nous sommes dans un monde digne des paradis fiscaux.

Il faudra certainement une nouvelle simplification pour simplifier cette simplification !


Avec ce type d’imbroglio, la Direction sera capable par un simple coup de baguette magique :

  • De rattacher n’importe quel salarié à la structure qui l’arrange,
  • De changer, re-changer les organisations sans en expliciter réellement le constat initial ni même la finalité,
  • De créer des responsabilités hiérarchiques irrégulières (puis-qu’illégales) entre des salariés de sociétés différentes et de conventions collectives différentes.


Sur ce dernier point, la Cfdt constate malheureusement que le mode alliance (imbrication hiérarchique de salariés OBS SA et Orange SA) sera amplifié par ces nouveaux projets. Des équipes mixtes seront par exemple créées pour le projet « Centre de Contact » pour lesquelles les entités UCC et CS&O ne comptaient aucun salarié OBS SA.

La Cfdt a demandé en conséquence (via une déclaration préalable aux CCE et CE concernés) que les salariés d’OBS SA rejoignant les entités UCC et CS&O soient rattachés directement à Orange SA.

Les inquiétudes

La Direction nous répète comme un mantra « Rien ne change ». La Cfdt se montre vigilante et alerte continuellement la Direction sur son aveuglement.

L’absence de visibilité et le brouillard ambiant sur la stratégie sont pourtant sources d’inquiétudes :

  • L’évolution des rémunérations et les perspectives de carrières sont-elles évaluables avec sérénité ?
  • Les segmentations engendrées seront-elles compatibles avec le travail collaboratif sans dégrader les conditions de travail ni amoindrir la diversité ?
  • La profitabilité d’OBS sera-t-elle améliorée suite à ces restructurations ?
  • La dilution des responsabilités sera-t-elle préjudiciable au bon fonctionnement d’OBS ?
  • L’accompagnement aux changements sera-t-il pour une fois au rendez-vous ?
  • Les Mobilités seront elles impactées ?

Pour la Cfdt, ces réorganisations ne sont qu’une mise œuvre théorique d’une vision haute sphère sans projet social, ni connexion avec le monde réel des salariés.

Sommes-nous au bout de nos peines ?

Pour la Cfdt, l’organisation proposée n’est visiblement pas encore aboutie. Nous ne sommes peut-être même pas au milieu de gué.

  • La BU « IoT » n’a pas été rationalisée : persistance d’OCEAN, de MTM et de Smart City,
  • Le Projet One n’est pas achevé pour la fusion d’OCfB et de Néocles,
  • Une rationalisation d’OCWs est envisagé du fait de fortes interactions avec les centres de contact et l’IoT,
  • Les services transverses doivent poursuivre leurs transformations : RH (Ressources Humaine), DSI (Direction des Service Informatique), DT (Direction Technique), la qualité, la sécurité,
  • Une réorganisation de la DATA et de l’IT est à prévoir dans « New OAB » avant un rapprochement avec B&D.

Pour faire avaler la pilule, la direction a souhaité tronçonner sa réorganisation en de nombreuses itérations dont nous ne connaissons ni l’ampleur ni le planning. Nous sommes donc collectivement embarqués pour plusieurs années dans des transformations « perpétuelles ».

La Cfdt se demande pourquoi la stratégie 2022 de la Direction n’est pas clairement présentée à tous ?

Vous accompagner

La Cfdt reste et restera entièrement mobilisée à vos côtés dans ces périodes de changements majeurs pour vous accompagner dans vos attentes.

Pour vous, nous restons attentifs : contactez vos représentants Cfdt